Мастерство Переговоров

Short business Bio

Company owner - from 2010 managing and running a personnel agency with 300 + employees in Slovakia - doing business negotiations with major companies mainly in automobile production in Slovakia on behalf of the company. Company name: Personel Efekt, s.r.o., www.personelefekt.sk

From 2003 till 2009 - owner of a production company producing glass fiber textiles for
industrial use with 120 employees, major supplier of glass fiber textile in Europe. Doing business negotiations with suppliers and large industrial customers - B2B. Company name: Finmag Slovakia, s.r.o.

From 1999 till 2005 - owner of a financial company with 10 employees, providing treasury operations to major exporter companies in Slovakia (treasury operations means - exchange of funds from one currency to another on the spot market and hedging operations for future income in foreign currency. Volume of operations over 300 million Eur/year. Negotiations with main banks in Slovakia and all main export companies in Slovakia.

On an interim basis doing projects of change management - restructuring manufacturing companies in chemical, electronics, refractory and glass industries. Companies ranging from 550 to 2700 employees. A project lasted typically around 18 months. Negotiations with banks, trade unions, management, owners, sale of companies and parts of companies to foreign investors.

Example project 1: Management of a project of selling a small chemical company with 300 employees to a large Italian chemical company for 45 million Euro from start to signing the transaction documents

Example project 2: Managing an arbitrage dispute on behalf of a chemical company worth 30 million Euro with successful out of court settlement of 5 million payment instead of 30 million payment

From 1995 till 1999 - Consultant and local branch manager for major US business consulting companies in Slovakia

1993 to 1995 Two year studies for Diploma in Business Administration at University of Plymouth UK.

Время на прочтение: 4 минуты

В 2017 году сделка по приобретению Whole Foods компанией Amazon наделала много шума. Она позволила Amazon не только выйти за рамки электронной коммерции и продавать продукты в сотнях магазинов, собирая bigdata о покупателях, но и смогли снизить цены и расширить сеть после недавнего спада в продажах и потери доли рынка. CEO Whole Foods Джон Маккей, назвал это: «любовью с первого взгляда».

Год спустя от оптимизма Whole Foods не осталось и следа. Появились истории о работниках, буквально плачущих от нововведений. Их наказывали и даже увольняли на основе листов оценки. Группы работников объединялись в профсоюзы. Даже клиенты, чье мнение Amazon ценит выше всего, были недовольны бедным ассортиментом магазинов.

Так что же случилось и куда ушла любовь?

Проблемы в отношениях между Amazon и Whole Foods совершенно предсказуемы. Компании видели ценность в сильных сторонах друг друга, но не выяснили заранее, совместимы ли их корпоративные культуры. Сейчас между компаниями натянутые отношения. Это часто называют «чертой противостояния строгости и мягкости». При слиянии строгой и мягкой культур велики шансы их столкновения и важно правильно проводить переговоры, чтобы действительно получить позитивный эффект от совместной деятельности.

В компаниях со строгой культурой ценится последовательность и порядок. В них не терпят непослушания и применяют строгие правила и процессы для поддержания культурных традиций. Строгие культуры отличаются упорядоченностью и предсказуемостью, но хуже адаптируются к новым обстоятельствам. Сотрудники компаний со строгой культурой хотят видеть своими лидерами тех, кто воплощает независимость и крайнюю уверенность и принимает решения наверху. Пример такого руководителя — CEO Amazon Джефф Безос, требующий железной дисциплины от своих работников.

Мягкие культуры более подвижны. В них обычно избегают правил, поощряют новые идеи и ценят свободу действий. Мягким культурам свойственна открытость и творческий подход, но они менее организованны. Люди, работающие в компаниях с мягкой культурой, предпочитают лидеров-визионеров, склонных к сотрудничеству, таких как Маккей из Whole Foods.

Чтобы лучше понять, как проводить успешные для обеих сторон сделки, исследователи собрали данные о более чем 4,5 тыс. таких международных сделок из 32 стран в промежутке с 1989 по 2013 годы. В исследовании учитывались такие факторы, как размер сделки, ее денежный эквивалент, отрасль, географический охват и культурная совместимость. В результате было обнаружено, что слияния с более выраженными различиями в целом показывали более низкие результаты.

В среднем приобретающая сторона примерно через три года после слияния сталкивалась с сокращением рентабельности активов на 0,6 процентных пункта или $200 млн чистого дохода в год. Особенно заметно это было в компаниях с сильными культурными расхождениями, там чистый доход падал более чем на $600 млн.

К счастью, при ранней диагностике столкновения, возникающие между культурами в процессе слияния, можно эффективно уладить. Чтобы повысить шансы достижения гармонии, компаниям следует предпринять несколько шагов.

Подготовьтесь к переговорам по вопросам культурных различий.

Организациям, ведущим переговоры о слиянии, следует обсудить не только вопросы цены и других финансовых условий, но и культуры. Сначала следует понять, как люди, методы и управление отражают строгость или мягкость обеих компаний. Необходимо выявить все «за» и «против» текущего уровня строгости и мягкости, а также возможности и угрозы, связанные со слиянием культур.

Если вы пожертвуете некоторой свободой ради структурированности в компании или наоборот, как это усилит или ослабит каждую из организаций? Прежде всего, необходимо найти области согласия: более строгим организациям необходимо определить, где они могут стать мягче, а мягким следует подумать о том, как добавить строгости.

Составьте «брачный контракт».

Когда организации лучше поймут свои сильные и слабые стороны, им следует составить план интеграции, в котором будут перечислены области, которые будут мягкими или строгими. Идеи о том, как должны измениться компании, и формальный контракт, отражающий эти изменения, помогут обеспечить долгосрочный успех.

Когда в 2006 году Disney купила Pixar, CEO Disney Роберт Айгер согласился зафиксировать ряд правил, защищающих более мягкую культуру Pixar. Например, от работников Pixar не требовалось подписывать трудовой договор с Disney, они могли сами выбирать, какую должность писать на визитке, были свободны в оформлении рабочих мест и продолжали участвовать в ежегодном соревновании бумажных самолетиков.

Заручитесь поддержкой.

Все сотрудники обеих организаций должны быть в курсе плана интеграции. Простых объяснений, что изменится, недостаточно: люди должны знать, почему вводятся изменения. Открыто общаясь и добиваясь широкой поддержки изменений, вы сможете минимизировать у них ощущение угрозы, исходящее от новых методов ведения бизнеса. Сотрудникам организаций со строгой культурой может казаться, что под угрозой находится их контроль, сотрудники организаций с мягкой культурой могут беспокоиться о своей автономии. Лидерам необходимо одинаково хорошо разбираться в рабочих процессах обеих компаний, демонстрировать ценность как строгости, так и мягкости, и пытаться избавить работников от страха перемен.

Используйте метод проб и ошибок.

Организациям нужно быть готовыми пересмотреть изначальную стратегию интеграции. Каким бы надежным ни казался план, в процессе его реализации могут возникнуть проблемы. Возросшие стандартизация и контроль сотрудников, введенные Amazon в Whole Foods, положительным образом сказались на результатах, но отрицательно сказались на сотрудниках и клиентах.

Переговоры о строгих и мягких элементах в культуре организаций требуют усилий, но терпение и готовность идти на уступки может помочь объединяющимся организациям преодолеть самые сложные проблемы. Конечно, каждая такая сделка уникальная, но, если стороны будут тратить больше времени на подготовку, планирование и интеграцию, это поможет компаниям добиться большего успеха с выгодой для обеих сторон.

Умение донести до собеседника или руководителя информацию и отстоять свою точку зрения задача не из простых. Ведь нам столь же важна успешность проводимых переговоров, сколько сохранить доброжелательные отношения. Erickson International Central Asia & Caucasus проводит обучение по программе «Мастерство Переговоров» . Программа дает практические навыки, которые позволяют вести переговоры, закрывать сделки в формате WIN-WIN и выстраивать долгосрочные отношения с сотрудниками и поставщиками. Авторы:

Мишель Гельфанд — заслуженный профессор Мэрилендского университета и автор книги Rule Makers, Rule Breakers: How Tight and Loose Cultures Wire Our World.

Сара Гордон — бывший научный сотрудник Мишель Гелфанд.

Чэнгуан Ли — старший преподаватель международного бизнеса в Школе бизнеса им. Ричарда Айви Университета Западного Онтарио.

Вирджиния Цой — аспирантка в области социальной и организационной психологии Мэрилендского университета.

Петр Прокопович — старший преподаватель Ягеллонского университета (Польша) и научный сотрудник лаборатории Мишель Гелфанд, где занимается исследованиями культуры и инноваций.

Источник: Harvard Business Review

Время на прочтение: 4 минуты

Совершаете ли вы крупную покупку, работаете ли над совместным проектом или обсуждаете свое очередное повышение, вам необходимо вести переговоры. По сути, практически любое наше взаимодействие является переговорами — возможностью убедить других согласиться на желательный для нас результат. Но как лучше всего убеждать других? Действовать мягче или тверже? Держаться дружелюбно или отчужденно? Наше недавнее исследование дает ответы на эти вопросы.

Эксперты в области ведения переговоров давно подтвердили интуитивную догадку о том, что мягкость и дружелюбие окупается за столом переговоров и помогает нам добиться уступок и получить больше выгоды. Эта мысль доказывается в книге легендарного спортивного агента Рональда Шапиро «The Power of Nice: How to Negotiate So Everyone Wins — Especially You!».

Во время нашего исследования мы обнаружили: люди считают, будто любезность поможет им в заключении более выгодных сделок. Но при проверке на практике это предположение оказывается неверным.

С помощью четырех экспериментов, в которых приняли участие более 1500 человек, мы протестировали экономические и межличностные последствия мягкости и дружелюбия во время переговоров. Мы изучили влияние стиля общения независимо от экономических аспектов сделок. (Экономическая составляющая может влиять на то, как вы общаетесь, однако мы хотели отделить воздействие стиля общения и не смешивать его с таким экономическим фактором, как более выгодное предложение). Поэтому мы варьировали стиль общения участников, попросив их вести себя то мягко и дружелюбно, то твердо и непреклонно, но при этом делать одинаковые первые предложения и следить за характером уступок. Затем мы упростили задачу, попросив их принять участие в переговорах по одному вопросу или дистрибутивных переговорах, где речь шла о цене на конкретный товар. (Эти переговоры отличаются от переговоров по множеству вопросов, или интегративных переговоров, где ценность не является фиксированной и размер выгоды можно увеличить).

Одно из наших исследований представляло собой эксперимент в естественных условиях на сайте Craigslist.com, где распространены переговоры по поводу цены. Наш ассистент, по имени которого («Райли Джонсон») невозможно было определить его пол, рассылал реальным продавцам смартфонов сообщения с электронного почтового адреса. Мы случайным образом меняли стиль первоначальных сообщений Райли, но он всегда просил скидку 80% от цены продавца. Мы следили, готовы ли были продавцы сделать встречное предложение, которое было бы ниже изначальной цены, и если да, то оценивали размер скидки.

Мы разработали шаблоны сообщений, в которых пользовались или мягкими и дружелюбными, или твердыми и непреклонными выражениями. У нас было по три разных мягких и твердых сообщения, чтобы гарантировать, что результаты зависят от стиля общения, а не от конкретных слов каждого сообщения. Например, одно из дружелюбных сообщений выглядело так:

«Рад был обнаружить ваше объявление о продаже телефона. Этот iPhone — как раз то, что мне нужно, у вас отличный вкус :). Есть ли у меня шанс купить его у вас со скидкой 80% от указанной цены? Учитывая цены на аналогичные продаваемые телефоны, я был бы очень вам признателен, вы бы меня сильно выручили! Я живу поблизости и могу встретиться с вами в любом удобном для вас месте. Пожалуйста, дайте знать до завтра, устраивает ли вас такая цена, и спасибо, что потратили на меня время. Хорошего дня! С уважением, Райли»

Одно из твердых сообщений содержало такой текст:

«Увидел ваше объявление о продаже телефона. Именно такой iPhone я хотел купить. Готов заплатить на 80% меньше указанной цены. Учитывая цены на аналогичные продаваемые телефоны, это моя конечная цена. Я живу поблизости и могу встретиться с вами, где скажете. Дайте знать до завтра, устраивает ли вас такая цена, или я буду искать дальше. Райли».

«Райли» связался с 775 продавцами, половине из которых отправил дружелюбные сообщения, и половине — твердые. Мы прекращали переговоры после первого сообщения, чтобы не снижать шансы продавцов продать телефоны реальным людям. Если мы получали ответ, то сразу же отвечали: «Спасибо за ответ, но я решил купить другой телефон».

Мы обнаружили, что на мягкие и дружелюбные сообщения отвечали встречным предложением не реже, чем на твердые и непреклонные (с вероятностью в 31% в обоих случаях). Однако хотя твердые сообщения получали более активный отказ или прямое «нет» (24%), чем дружелюбные (14%), дружелюбные сообщения чаще полностью игнорировали (54%), чем непреклонные (45%). При этом в подобной ситуации лучше получить активный отказ, чем не получить ничего, потому что в случае отказа вы, по крайней мере, получаете какой-то ответ и можете попробовать вести переговоры дальше. Когда продавцы действительно предлагали скидку, она была больше, если сообщение Райли выглядело твердым и непреклонным. В частности, продавцы с большей готовностью соглашались на скидку 80%, если ее просил твердо настроенный покупатель (13%), чем «мягкий» (менее 9%). Поскольку средняя цена телефона в нашей выборке составляла $435, результаты подразумевают, что твердые и непреклонные сообщения позволяли сэкономить на $35 больше, чем мягкие и дружелюбные.

Похоже, что иногда твердость помогает добиться более выгодных сделок, чем мягкость, по крайней мере, во время дистрибутивных переговоров.

Затем мы провели исследование в лабораторных условиях, чтобы понаблюдать за процессом переговоров, а не просто увидеть начальное и встречное предложение. Мы пригласили в лабораторию 140 участников и поделили их на пары для проведения анонимных переговоров в онлайне. Среди них мы случайным образом распределили роли покупателя и продавца. Всем участникам было предложено заключить лучшую сделку. Покупателей попросили делать одинаковое начальное предложение и пользоваться разными стилями общения. Например, одна участница, получившая инструкции общаться дружелюбно, написала:

«Добрый день! Я смотрю на вашу прекрасную сахарницу и мечтаю, чтобы она дополнила мой сервиз. Это последний предмет, который мне нужен, чтобы полностью собрать посуду, из которой мы когда-то пили чай с дорогим моему сердцу родственником. Для меня много значит получить эту сахарницу, но я не могу предложить за нее такую высокую цену. Если вы не возражаете, я готова заплатить за нее $250. Пожалуйста, сообщите мне о своем решении!»

Другой участник, которому предложили быть твердым, написал следующее:

«Здравствуйте! Я хочу купить у вас сахарницу и могу предложить за нее $250. Договорились?»

Стиль общения оказывал значительное влияние на успех. Мягкие и дружелюбные переговорщики, в конце концов, платили за один и тот же предмет на 15% больше, чем твердые и непреклонные. Дружелюбным покупателям продавцы делали более агрессивные встречные предложения и получали от них больше уступок в течение десятиминутных переговоров.

Твердые покупатели получали от переговоров не меньше удовольствия, чем дружелюбные, но были больше удовлетворены их результатами. А продавцы не возражали против твердости покупателей — им нравилось вести переговоры с обоими типами покупателей. Таким образом, покупатели не получали экономических, личных или межличностных преимуществ от общения в мягком и дружелюбном стиле. Почему? Результаты анализа переговоров показывают, что продавцы, по-видимому, воспринимали дружелюбных собеседников как более покорных и думали, что могут получить от них более значительные уступки. Что касается вопроса, почему продавцы не получали больше удовольствия от ведения переговоров с мягкими покупателями, подозреваем, дело в том, что такие переговоры отнимали больше времени или оставляли у продавца чувство вины.

Вопреки популярному мнению мягкий и дружелюбный стиль общения может мешать в переговорах о цене, где будет только один победитель. Но было бы интересно взглянуть на то, как влияет стиль общения на интегративные переговоры. Возможно, любезность более эффективна при увеличении ценности, а не попытках ее разделить. В будущих исследованиях также необходимо обратить внимание на то, влияет ли пол и выбор времени на восприятие стиля коммуникаций и реакцию на него. Например, начав переговоры с твердой позиции, но окончив их на дружеской ноте, возможно, вы сможете добиться лучших результатов и сохранить товарищеские отношения.

Несмотря на то, что результаты наших исследований демонстрируют явные экономические издержки «мягкости и дружелюбия», они не означают, что каждый должен вести себя напористо. Любые переговоры сочетают в себе создание ценности и попытки получить ее, увеличение пирога и борьбу за его часть. Переговорщики должны осознавать, что, проявляя любезность, сложно получить больше выгоды, особенно в явно конкурентном контексте. Однако иногда эту цену стоит заплатить. Например, если вы ведете переговоры с коллегой, занимающим более высокую должность, по поводу распределения работы по одному из второстепенных проектов, возможно, стоит признать поражение в краткосрочной перспективе, чтобы сохранить отношения в долгосрочной. Участники переговоров должны нести эти издержки сознательно и намеренно, а не думать о том, что дружелюбное поведение приведет к тому, что все остальные последуют их примеру.

Об авторах

Марта Джонг (Martha Jeong) — доцент кафедры управления Гонконгского университета науки и технологий.

Джулия Минсон (Julia A. Minson) — доцент кафедры государственной политики Школы управления им. Кеннеди Гарвардского университета, социальный психолог.

Майк Йоманс (Mike Yeomans) — научный сотрудник экономического факультета Гарвардского университета.

Франческа Джино (Francesca Gino) — бихевиорист и профессор делового администрирования Гарвардской школы бизнеса, автор книг «Rebel Talent: Why It Pays to Break the Rules at Work» и «Sidetracked: Why Our Decisions Get Derailed, and How We Can Stick to the Plan».