Руководитель
как коуч. Недирективное лидерство

В глобальном исследовании компании «Deloitte» Global Human Capital Trends, в 2019 участвовали более десяти тысяч человек во всем мире. Ежегодно исследование определяет приоритетные направления работы с персоналом. Если в предыдущие годы, респонденты, уделяли внимание вопросу автоматизации как явления, влекущего упрощение рутинных и даже комплексных процессов, теперь они всерьез задумались о том, как подготовить сотрудников к работе в кардинально новых условиях.

Так что же делать?

Эксперты «Deloitte», представители бизнеса, органы власти и социологи называют следующие навыки «сотрудника будущего»:

• Подрывные навыки - необходимые для успеха в Четвертой индустриальной революции: компьютерные знания, программирование для роботов и автоматизации, работа с новыми технологиями и инструментами, критическое мышление;
• Важные навыки - необходимые для выживания в Четвертой индустриальной революции: умение принимать решения и решать проблемы, языковые и коммуникативные навыки, быстрая адаптивность.

Очевидно, что для полноценного овладения «подрывными» навыками представителям поколения Х (1965–1982 годов рождения), которые по-прежнему доминируют в структуре персонала большинства организаций, требуется специальная подготовка. Им не посчастливилось родиться «со смартфоном в руках», поэтому единственным для них способом конкуренции с коллегами из новых поколений становится как и приобретение цифровых навыков, так и изменение собственных привычек и поведенческих шаблонов в работе.

Стратегия 1: переквалификация персонала

Главный тренд 2019 года: обучение и переквалификация персонала. По данным исследования, переквалификация существующих сотрудников предпочтительна для работодателей в мире (около 80%). Одновременно с этим работодатели не исключают применение стратегии найма новых сотрудников, поскольку уверены, что за пределами их организаций существует множество кандидатов с большим потенциалом и необходимыми навыками, а также по причине низкой скорости переподготовки уже работающих сотрудников.

Говоря о скорости приобретения сотрудниками новых знаний и навыков, сложности возникают из-за недостатка практики в обучении, о чем сообщили порядка 60% респондентов. Отсюда возникает не корректное прогнозирование потребностей необходимых навыков и соответствующего обучения. 66% респондентов во всем мире считают, что их компании часто «учат не тех и не тому», самостоятельно создавая замкнутый круг для своих сотрудников. Для того, чтобы выйти из этого порочного круга необходимо совмещать обучение с практической составляющей. Разбор кейсов компании в режиме «реального времени», может помочь в определении уровня владения навыками, качества их проявления и экономического эффекта от обучения, что позволит четко планировать инвестиции в дальнейшее обучение и рекрутмент. Специально для таких целей нашей компанией разработаны программы Workplace Coaching, Workplace Mentoring (редакция Erickson International).

Стратегия 2: найм новых сотрудников

Говоря о стратегии найма новых сотрудников, есть три направления: альтернативные виды занятости, рекрутмент и мобильность персонала.

Альтернативные виды занятости

Альтернативные виды занятости - это участие внештатных сотрудников в работе организаций. Несмотря на то, что в компании в странах СНГ признают недостаточную эффективность существующей системы управления внештатным персоналом, они отмечают значимую роль сотрудников, привлеченных на разовые работы. Наиболее удобен такой формат взаимодействия компаний с менторами и бизнес-тренерами, которые привлекаются для проведения фасилитационных и стратегических сессий и совещаний (редакция Erickson International). Это наглядно демонстрирует сомнения и колебания работодателей. С одной стороны, в условиях существующего законодательства они не могут предоставлять внештатным сотрудникам такие же возможности в части адаптации, обучения и развития, какие предлагают сотрудникам в штате компании, поэтому отсутствие специальных программ для внештатных сотрудников, привлеченных на разовые работы, выглядит вполне логично. С другой стороны, без сомнения, внештатные сотрудники — ценный ресурс, потенциальный внешний кадровый резерв, и коммуникация бренда работодателя с ними должна быть усилена.

Автоматизация рекрутмента

Для специалистов-рекрутеров поиск кандидатов с целевыми навыками важна комплексная автоматизация процесса подбора персонала и аналитика. Аналитика непривычных социально-демографических данных и расходов на персонал, а аналитика, раскрывающая требуемые навыки через год-два-пять лет, глубоко интегрированная с процессами оценки, обучения и развития персонала.

Многие мировые лидеры уже начали работу над автоматизацией процесса подбора. Так, когда в компании открывается новая вакансия, система самостоятельно подбирает характеристики наиболее релевантного кандидата для конкретной роли, исходя из исторических данных о найме сотрудников на данную должность и продолжительности их жизненного цикла в компании. Наиболее продвинутые решения также проверяют, имеются ли сотрудники с целевыми навыками внутри организации. В идеале описанный процесс вплоть до момента принятия финального решения менеджером должен происходить без прямого участия рекрутера. Существующие технологии на базе искусственного интеллекта, включая рекрутинговых и реферальных чатботов, уже сегодня позволяют практически до нуля сократить участие человека в процессе отбора.

В ближайшие три года рост использования технологий будет происходить на всех этапах рекрутмента, включая следующие направления:

• Отклик на вакансию и обработка откликов — 96%
• Поиск кандидатов и размещение вакансий — 85%
• Скрининг СV — 85%
• Оценка кандидатов — 65%
• Формирование оффера — 61,5%

В связи с появлением у рекрутеров новых приоритетов и задач, связанных с привлечением квалифицированных сотрудников разных видов занятости, требования к их собственным навыкам в «компаниях будущего» также изменятся. По результатам исследования, следующие навыки рекрутера выходят сегодня на первый план:

• Способность вовлечь и заинтересовать кандидатов (91% опрошенных)
• Способность находить альтернативные источники поиска и привлечения кандидатов (82%)
• Умение работать с данными (78%)
• Способность работать с автоматизированными процессами и алгоритмами (66%)

Внутренняя мобильность персонала

Поиск альтернативных источников привлечения кандидатов, без сомнения, является приоритетным направлением в рекрутменте в частности и для бизнеса в целом. Альтернативой традиционному привлечению внешних кандидатов может и должна стать внутренняя мобильность персонала. Благодаря внутренней мобильности компании смогут максимально быстро и эффективно закрывать потребности в навыках и ресурсах, не выходя на рынок труда.

Результаты исследования «Deloitte» говорят о том, что текущий уровень внутренней мобильности персонала в организациях в мире оценивается респондентами низко. Самая низкая мобильность наблюдается между странами и внутри страны, также мобильность затруднена между функциями/подразделениями в организациях.

Более трети опрошенных считают, что проще найти работу в другой организации, чем перейти на новую позицию внутри своей компании. Среди ключевых причин ограниченной мобильности респонденты выделили следующие:

• Недостаток структурированности и прозрачности процессов для определения и перемещения сотрудников на новые внутренние позиции;
• Недостаточная информированность сотрудников о доступных внутренних позициях и проектах;
• Наличие персонала для замещения существующих вакансий/выполнения проектов;
• Сопротивление непосредственных руководителей сотрудников.

Управление опытом сотрудника

Еще одной альтернативой внешнему рынку кандидатов, безусловно, являются бывшие сотрудники (так называемые «бумеранги»). Грамотное управление опытом сотрудника позволит сохранить и развить отношения с бывшими работниками, превратив их во внешний кадровый резерв наряду с уже упомянутыми выше представителями альтернативных (внештатных) видов занятости.

Передовые компании уделяют максимум внимания качеству взаимодействия с сотрудником на всех этапах: при поиске работы, трудоустройстве, в ходе адаптации, обучения и развития, оценки и получения вознаграждения, при управлении эффективностью, карьерным ростом и внутренней мобильностью, а также при поддержании связей с бывшими сотрудниками (развитие сообщества «выпускников»). Качество этого взаимодействия напрямую зависит от уровня зрелости HR–процессов, от наличия развитой технологической инфраструктуры и инструментов аналитики, а также от культуры и психологического климата. В свою очередь, опыт сотрудника представляет собой совокупность впечатлений от взаимодействия с работодателем, начиная с момента поиска работы и заканчивая увольнением. На данный момент, в компаниях, одним из основных способов повышения результативности является внедрение коучинга на всех этапах взаимодействия внутри коллектива. По исследованиям «Deloitte» применение коучинга помогает повысить производительность труда на 75%, а вовлеченность сотрудников на 56%, что не только позволяет создавать большой, лояльный внешний кадровый резерв на перспективу, но при этом дает практически моментальные улучшения в сфере взаимодействия внутри коллектива, планирования задач, повышения приверженности общим бизнес целям. Изучение коучинговых инструментов на программах Управленческий коучинг и Коучинг Высокоэффективных команд поможет вам включить и задействовать все ресурсы, всех сотрудников компании и поможет в постановке такой стратегии управления, где сотрудники сами будут брать на себя больше ответственности и подходить к решению задач с большей самоотдачей (редакция Erickson International).

Источник: Harvard Business Review

Авторы: Вера Витальева — директор группы по управлению персоналом и организационными изменениями компании «Делойт», СНГ.

Елизавета Муравьева — консультант департамента консалтинга компании «Делойт», СНГ.

Разгадать код лидерства — все равно, что выиграть миллиард в лотерею, потому что несмотря на все новейшие технологии и научно обоснованные схемы достижения корпоративного успеха, кадры по-прежнему решают если не все, то очень многое.

Типовой пост-советский подход к лидерству пока сильно отличается от среднемирового. У нас, бизнес-лидер — это больше революционер-харизматик, работающий по 25 часов в сутки, чем стратег и технолог. Он в основном полагается на интуицию и на собственное умение поднять коллег на подвиги. Лидерство в отечественной трактовке — имманентное менеджерское качество: родился лидером — иди на прорыв, не повезло — работай ведомым. Тем временем общемировой тренд иной: лидерство можно и нужно развивать, ведь это не что иное, как инструментарий.

Лидерство в бизнесе не уникальное свойство личности, а комплекс навыков, набор моделей поведения, который в каждой конкретной ситуации обеспечивает компании согласованность, качество выполнения действий и обновление. Реализация лидерских моделей поведения требует от лидера не столько харизмы и работоспособности на уровне биоробота, сколько соответствующих умений и внутренних установок.

«Код лидера» — не алхимия, он состоит из четырех основных элементов, условий и принципов, позволяющих развивать лидерские качества на благо своей организации.

Фокусируйтесь на действительно важном

Разбросанность в движении вперед — главный враг и будущего корпоративного успеха, и самого лидера. Не ставьте сразу много целей, ограничьтесь несколькими, но значимыми. Сосредоточиться имеет смысл на критически важных изменениях, которые способны создать максимальную полезную стоимость. Свяжите лидерские усилия на самых важных направлениях с конкретной ситуацией в компании и ее стратегией. Сфокусируйтесь на трех-пяти ключевых изменениях в поведении, навыках или внутренних установках в компании, которые вы хотите изменить и влияние которых на итоговый результат будет наиболее весомым.

12 друзей лидера

Достижение качественных сдвигов в компании невозможно без команды «друзей и соратников лидера». Поэтому создайте критическую массу ключевых «агентов влияния». Это передаточное звено, вторая группа лидеров, которая и станет гарантией смены моделей поведения в масштабе всей организации, залогом широты, глубины и темпов перемен.

Исследования и опросы показывают, что там, где программы развития лидерства приводят к успеху, они в 6,9 раз чаще охватывают всю компанию, а не отдельные ее отделы и управления. Идеальный баланс возникает тогда, когда непосредственно вовлечено в лидерские программы около 15% сотрудников.

Глубже, чем навыки

Цель настоящей лидерской программы — изменение не только моделей поведения сотрудников компании, а перемены на более глубоком уровне внутренних установок. Но как показывает практика, подобная задача ставится лишь в 20% программ развития лидеров, тогда как в случаях, когда такие цели являются главным ориентиром, вероятность успеха в 4 раза выше.

Для того, чтобы «прорыв в глубину» миновал поверхностный уровень навыков и компетенций, а лидерская программа взаимодействовала с качественным слоем, определяющим поведенческие факторы, необходимо применение современных методических инструментов обучения с использованием новых нейротехнологий. Крупнейшие мировые вендоры постепенно отходят от использования классных занятий и оффлайн-семинаров как далеко не самых эффективных форм обучения новому. В идеальном случае приоритет отдается обучению на рабочем месте (70% времени) и наставничеству (20%), а классным занятиям, в том числе онлайну, остается всего 10%. Кроме того, замечено, что лидерские программы, которые тесно увязаны с проектами компании, в пять раз успешнее, чем те, что используют абстрактные примеры и кейсы.

Пристальное наблюдение за многочисленными программами подготовки лидеров в разных отраслях и странах позволили сформулировать принципы успешного обучения. Помимо приоритетного обучения на рабочем месте «без отрыва от производства» и целенаправленной работы над внутренними установками сотрудника к таким принципам также относятся позитивная атмосфера учебы, опора на сильные стороны, обязательный выход из зоны комфорта, стимулирование самоанализа и самостоятельности в принятии решений, циклическая обратная связь с опорой на наставничество.

Рецепт для экосистемы

Наконец, вся экосистема компании должна активно поддерживать внутренние установки и модели поведения своих лидеров. Для успешной интеграции лидерских программ в организацию необходимо, как мы выяснили, четыре ингредиента. Они же — условия, при которых сотрудники захотят меняться в лучшую сторону.

• Во-первых, нужны образцы для подражания. Персонал на всех уровнях корпоративной иерархии должен видеть, что его руководители, коллеги и подчиненные работают по-новому.
  
• Во-вторых, понимание: сотрудники должны знать, что и как им необходимо делать.
  
• В-третьих, навыки и компетенции.
  
• В-четвертых, изменения должны поддерживать корпоративные структуры, процессы и системы, способствующие личностному и профессиональному росту.
  
  

Подводя итог, следует сказать: для перехода в новую реальность в компаниях должны произойти серьезные сдвиги в подходе к развитию лидеров. От программ «для всех» — к программам, ориентированным на критически важные для компании изменения. От частичного охвата — к целенаправленной подготовке критической массы «агентов влияния». От классных занятий с их излишней теоретичностью — к отработке новых моделей поведения на текущих корпоративных проектах. Если вы - лидер жаждующий изменений, хотите улучшить взаимопонимание внутри коллектива, хотите разобрать конкретные кейсы из жизни вашей компании, в этом вам может помочь программа «Управленческий коучинг» от Erickson International.

Автор: Яков Сергиенко

Источник: Harward Business Review

Признание работника - один из важнейших элементов вовлеченности сотрудников и их удовлетворенности. Почему? Людям нужно, чтобы их ценили, а признание персонала – эффективный способ удовлетворения их потребностей. Однако разработать систему поощрения сотрудников не легко.

Для построения успешной системы необходимы:

• Регулярность. Поощрение раз в год не решает проблему. Чтобы поощрение было эффективным, оно должно быть последовательным. Не обязательно ежедневно показывать свою признательность, это только снизит влияние, но необходимо планомерно подходить к этому, ежеквартально / ежемесячно / еженедельно.
• Безотлагательность. Одобрение работы необходимо сразу после выполнения. Если период между достижением сотрудника и его поощрением затянут, оно теряет свою значимость, а человек не запомнит основную причину вознаграждения.
• Определенность. Получить обобщенное «спасибо» после того, как человек вложил много сил в проект – обидно для сотрудника. Убедитесь, что поощрение относится к конкретным действиям сотрудника.

Чтобы начать работу по поощрению сотрудников, предлагаем вам 20 идей, соответствующих указанным выше критериям и легко реализуемым в рабочей среде.

Поощрение со стороны руководства

Поощрение руководством и менеджерами может много значить для сотрудника. Это показывает, что руководство уделяет внимание и высоко ценит труд сотрудников, что мотивирует и зачастую удивляет сотрудников, которые думают, что их вклад остается незамеченным.

01. Положительная оценка. Можно регулярно делиться положительными откликами – посредством электронной почты либо лично.

02. Вознаграждение, основанное на ценностях. Предложите ввести в компании ежемесячное или ежеквартальное премирование, когда команда руководителей выбирает сотрудника, демонстрирующего отличную работу по воплощению ценностей организации. Это не только позволит сотруднику почувствовать себя причастным к миссии, но и станет хорошим способом убедиться, что все двигаются в одном направлении.

03. Командное признание. Если сотрудник ценит публичное признание, выразите ему благодарность на ближайшем собрании коллектива. Человек почувствует свою ценность, а остальные сотрудники узнают об отличной проделанной им работе.

04. Обед вне офиса. Если ваш сотрудник не жалует публичное признание, вместо этого пригласите его на обед. Вы сможете лично поделиться тем, насколько вы цените его тяжелую работу.

05. Подарки от компании. Сотрудники любят хорошие фирменные кружки, толстовки или блокноты. Это не только практичные подарки, но и отличный способ продемонстрировать гордость за свою компанию.

06. Эмпирические подарки. Если вы готовы вкладывать средства в поощрение сотрудников, выразите благодарность вашим лучшим сотрудникам через "вознаграждение опытом". Этим могут быть различные курсы от повышения квалификации до обучения прыжкам с парашютом.

07. Питание. Если вы не предлагаете обеды для сотрудников, рассмотрите возможность организации такого обеда в компании как щедрого жеста. Либо добавьте в имеющееся питание что-то особенное, например, десерты.

08. Волонтерский день. Благотворительность позволяет сплотить коллектив для выполнения благих целей. Организуйте выезд в приют для животных, соберите старые вещи и отвезите в детский дом.

09. Совместный выезд. Вместо стандартного «счастливого часа» по пятницам побалуйте свой коллектив времяпрепровождением вне офиса. Старайтесь избегать алкогольных развлечений – это может изолировать некоторых сотрудников. Выберите то, что расслабляет и подходит разнородной группе, например, викторины или боулинг.

10. Day-off в подарок. Если располагаете такой возможностью, удивите своих сотрудников выходным днем в качестве благодарности за их труд. Сотрудники будут рады неожиданному отгулу, в который они смогут заняться своими делами.

11. День здоровья. Здоровье сотрудников – отличный способ обратиться поощрения сотрудников. Организуйте занятия по уходу за собой. Вы можете устроить для команды сеансы массажа или занятия фитнесом.

Признание со стороны коллег

Быть признанными своими коллегами тоже важно. Зачастую именно коллеги, с которыми вы работаете, лучше других знают о ваших усилиях. Создание культуры взаимного признания также является эффективным способом укрепления связей между членами команды.

12. Командный трофей. Каждую неделю или месяц можно устраивать голосование за того, кто, по мнению членов команды, заслуживает этот трофей в зависимости от своего вклада или верности командным ценностям. Трофеем может быть любой предмет, отражающий индивидуальность вашей команды.

13. Заметки на стикерах. Оставляйте заботливые заметки на компьютере, клавиатуре или любимой кофейной кружке коллеги. Для них станет приятным сюрпризом обнаруживать добрые слова в течение всего дня.

14. Виртуальная вечеринка. Если у вас есть члены команды, работающие вне офиса, устройте для них виртуальную вечеринку, на которой вы соберете всех в Zoom или skype и заблаговременно отправите им вкусные угощения, так чтобы можно было вместе кушать и праздновать.

15. Приятные сюрпризы. Потратьте время, чтобы испечь для вашего трудолюбивого товарища его любимое лакомство. Этот жест имеет особое значение, ведь вы приложили определенные усилия и принесет сладкие моменты в рабочий процесс.

16. Рукописная записка. Если вы действительно чувствуете благодарность по отношению к одному из своих коллег, сядьте и напишите ему записку или письмо от руки. В нашем цифровом мире это чуткий способ выразить признательность.

17. Похвала в социальной сети. Ваш коллега фанат социальных сетей? Поблагодарите его – если это возможно – через корпоративную социальную сеть.

18. Передай добро другому (принцип "оплаты вперед"). Часто люди оказывают на нас то или иное влияние, но мы держим это в себе. Вместо того чтобы скрывать это, платите вперед, делая кому-то конкретный комплимент касательно его работы или личности.

19. Стена славы. Выделите стену, где вы будете прикреплять фотографии сотрудников, которые отличаются действительно выдающейся работой. Если сотрудники не возражают против общественного внимания, номинируйте их, чтобы они могли, поднимая взгляд, вспомнить о том, как ценит их команда.

20. Специальный бот. Это инструмент, поможет поддерживать дружескую атмосферу в коллективе. Когда сотрудник сообщает (по почте и т.д.) о успешном выполнении работы, бот запускается и генерирует забавный ответ, благодаря сотрудника за его работу. Его можно настроить на корпоративные шутки и каламбуры, чтобы добавить юмора.

Поощрение сотрудников является прекрасным и гибким инструментом, помогающим улучшить работу в команде. Навыки работы с командой, развитие стратегического мышления, повышение командной результативности, это лишь некоторые из факторов успешности командной работы. Многое зависит от того, на сколько руководитель подготовлен, обладает ли лидерскими качествами, навыками делегирования, умеет ли грамотно давать обратную связь подчиненным. Узнать больше о том, как мотивировать подчиненных, как создать уважительные и доверительные отношения в коллективе и многое другое, вы можете посетив наши программы "Командный коучинг" и «Управленческий коучинг».

Автор: Sophia Lee

Источник: CultureAmp

Дискуссия об обратной связи длится с середины прошлого века. Вопрос, как побудить сотрудников к улучшениям, породил большое количество мнений и исследований. Но в последнее время эта дискуссия приобрела новую интенсивность.

Как же надо давать и получать обратную связь? В каком объеме и как часто? Наряду с этими вопросами имеется еще один, который часто выпадает из поля зрения, но не менее важен. Обратная связь предполагает, что она всегда должна быть полезна. А единственная причина, по которой мы к этому стремимся - помочь людям добиться большего.

Обратная связь заключается в том, чтобы рассказать людям, что мы думаем об их результатах и как они должны делать свою работу лучше - разрабатывают ли они презентацию, руководят командой или создают стратегию.

В основе сегодняшней убежденности в том, что обратная связь - это чистое благо, являются три теории, которые в деловом мире обычно принимаем за истины. Во-первых, другие люди лучше вас осведомлены о ваших слабостях, и поэтому лучший способ помочь вам - показать им то, что вы сами не видите. Это - теория источника истины. Вы не осознаете, что ваш костюм потрепан, что ваша презентация скучная, или что ваш голос раздражает, поэтому ваши коллеги должны как можно проще сказать вам об этом. Если бы они этого не сделали, вы никогда бы об этом не узнали, а это - плохо.

Вторая, что процесс обучения подобен заполнению пустого сосуда: вам не хватает определенных навыков и их необходимо развить, поэтому ваши коллеги должны научить вас этим навыкам. Это - теория обучения. Если вы занимаетесь продажами, как вы можете заключать сделки, если вы не научились «отражать и сопоставлять» перспективу? Если вы учитель, как вы можете стать лучше, если вы не будете изучать и практиковать шаги в новейшей технике обучения в команде или в формате «перевернутого класса»? Идея в том, что вы не можете - и вам нужна обратная связь, чтобы развить навыки, которых вам не хватает.

Третья, что высокие показатели результативности универсальны и могут быть проанализированы и описаны, и что, единожды определенные, они могут передаваться от одного человека другому, независимо от индивидуальных качеств. Следовательно, с помощью обратной связи о том, как выглядит идеальный профессионал, вы можете понять, в чем вы не достигли этого идеала, а затем попытаться исправить свои недостатки. Это - теория совершенства. Если вы менеджер, ваш босс может показать вам модель поведения супервизора компании, сравнить ее с вашим поведением и рассказать, что вам нужно сделать, чтобы придерживаться этой модели.

Общим для этих трех теорий является эгоцентризм: они основаны на нашем собственном опыте и нашей уверенности в том, что неопытность коллег – это данность; они предполагают, что наш путь - это обязательно их путь. Но, как оказалось, проводя экстраполяцию от достижения наших собственных результатов к формированию потенциальных результатов других людей, мы переоцениваем свои силы.

Исследования показывают, что ни одна из этих теорий не верна. Чем больше мы зависим от них и чем больше технологий мы на них основываем, тем меньше получим от обучения и продуктивности других людей.

Как помочь людям прийти к совершенству

Если мы продолжим тратить время на то, чтобы определять неудачи такими, какими мы их видим, и давать людям обратную связь о том, как их избежать, мы утонем в бизнесе соответствия. Чтобы войти в бизнес совершенства, нам нужны новые методы.

Совершенство - это результат, поэтому обратите внимание на то, когда потенциальный клиент склоняется к коммерческому предложению, проект работает без сбоев или разгневанный клиент внезапно успокаивается. Затем обратитесь к подчиненному, который создал такой результат, и скажите: «Да! Вот это здорово!». Сделав это, вы на мгновение остановите поток работы и обратите внимание подчиненного на то, что действие, которое он только что совершил, действительно имело успех.

Есть история о том, как легендарный тренер команды Dallas Cowboys изменил игру своей команды. В то время как другие рассматривали пропущенные захваты и упущенные мячи, он вместо этого просматривал кадры предыдущих игр и создавал для каждого игрока броский ролик о том, как он сделал что-то легко, естественно и эффективно. Он считал, что, хотя число неправильных способов сделать что-либо было бесконечным, перечня правильных способов для любого конкретного игрока не было. Но это можно было узнать, и лучший путь обнаружить это - посмотреть игры, где человек играл превосходно. С этого момента он говорил каждому члену команды: «Мы воспроизводим только твои победные игры».

Вы можете сделать то же самое. Всякий раз, когда вы видите, что кто-то из ваших подчиненных делает то, что приносит успех, что немного меняет ваш мир, остановитесь на минуту и подчеркните это. Помогая вашему подчиненному понять, на что похоже его личное совершенство, - сказав: «Да! Вот это здорово!» - вы даете ему шанс на озарение; вы выделяете образ действий, который уже есть внутри него, чтобы он мог его распознать, закрепить, воссоздать и доработать. Это и есть обучение.

Воспроизведите свои инстинктивные реакции

Но не забывайте, суть не в том, чтобы сказать кому-либо, насколько велики его результаты или насколько он хорош. Хотя простая похвала – это не плохо, но говорить о объективности оценки результаово нельзя, только сам исполнитель способен на это. Вместо этого лучше опишите ваши впечатления в момент его профессионального превосходства. Нет ничего более правдоподобного и более авторитетного, чем делиться тем, что вы видели как себя в этот момент чувствовали. Используйте такие фразы, как «Я обратил внимание на то-то», «Вот это заставило меня задуматься», или просто спросите: «Вы заметили, что вы сделали?». Это ваши реакции - они правдивы - и когда вы передаете их в конкретных деталях, вы не судите, не оцениваете и не исправляете человека; вы просто отражаете тот уникальный «отпечаток», который он только что оставил в мире, и вы видели это своими глазами. И именно потому, что это не суждение или оценка, ваша реакция одновременно более скромна и обладает более сильным влиянием.

Если вы хотите войти в бизнес-совершенство, вот несколько примерных формулировок, который стоит опробовать.

ВМЕСТО ФРАЗЫ - ПОПРОБУЙТЕ ФРАЗУ:

• Могу ли я дать вам обратную связь? - Вот моя реакция на ваше поведение.
• Хорошая работа! - Вот три вещи, которые действительно работают. О чём вы думали, когда их делали?
• Вот что вы должны сделать. - Вот что бы я сделал.
• Вот что вам нужно улучшить. - Вот это мне понравилось, потому что ...
• Это не сработало. - Когда ты сделал (Х), мне показалось совсем другое (Y) или что у тебя это не получилось.
• Вы должны улучшить свои навыки общения. - Именно на этом моменты вы начали терять мое внимание.
• Вы должны быть более отзывчивым. - Когда я не получаю от вас известий, я беспокоюсь, что мы не «на одной волне».
• Вам не хватает стратегического мышления. - Я изо всех сил пытаюсь понять ваш план.
• Вы должны сделать (X) [в ответ на запрос о совете]. - С чем, по-вашему, вы пытаетесь справиться, и что вы уже делали раньше, что помогло бы вам в аналогичной ситуации?

С другой стороны, если вы являетесь чьим-либо подчиненным, то всякий раз, когда ваш руководитель замечает, что вы что-то делаете правильно, попросите его сделать паузу и описать его реакцию на ваши действия. Если он говорит: «Хорошая работа!», cпросите: «Какие действия конкретно? Что вы видели, что, на ваш взгляд, выполнялось хорошо?» Опять же, смысл не в том, чтобы вас похвалить. Суть в том, чтобы исследовать природу совершенства, и это, безусловно, лучший объект для той энергии, которая в настоящее время направлена на «радикальную прозрачность» и тому подобное. Мы настолько близки к своей работе, что трудно увидеть перспективу, все её паттерны и элементы. Попросите у своего руководителя помощи в превращении бессознательного действия в сознательное - чтобы вы могли понять его, улучшить и, самое главное, воспроизвести снова.

Как найти баланс

Как давать персоналу обратную связь – сегодня одна из самых горячих тем в бизнесе. Аргументы в пользу радикальной откровенности, неприукрашенной и всепроникающей прозрачности - высокомерны, подразумевая, что только самые лучшие и самые смелые из нас могут столкнуться с этими истинами с безмятежной уверенностью в себе, что те из нас, кто отступает при мысли о работе в атмосфере постоянного осуждения обречены на посредственность, и что наша способность как руководителей смотреть своим подчиненным прямо в глаза и, не моргнув, описывать их недостатки, является мерой нашей объективности.

В лучшем случае это отношение к обратной связью хорошо только для исправления ошибок - в тех редких случаях, когда правильные шаги известны и могут оцениваться объективно. И в худшем случае это отравляет атмосферу, так как то, что мы хотим от наших подчиненных - и от нас самих - это по большей части, не аккуратное соблюдение заранее согласованных процедур и неспособность выявить недостатки друг друга.

Мы, люди, не очень хорошо себя чувствуем, когда кто-то, чьи намерения не ясны, говорит нам, на каком мы уровне, насколько мы «действительно» хороши и что мы должны сделать, чтобы исправиться. Мы преуспеваем только тогда, когда люди, которые знают нас и заботятся о нас, рассказывают нам о своих впечатлениях и чувствах, особенно когда они видят в нас что-то, что приводит к успеху.

Конечно, это далеко не все нюансы, на которые следует обратить внимание в отношении обратной связи. Поэтому, при обучении студентов по нашим программам, мы уделяем большое внимание процессу обратной связи. Как предоставлять мотивирующую и развивающую обратную связь сотруднику? Как применить полученную обратную связь для своей пользы и развития? Как развить у сотрудников оценку собственной̆ продуктивности? Как развить у сотрудника связь между результатами и его поведением? Ответы на эти вопросы и многие другие вы получите на программе "Управленческий коучинг". Присоединяйтесь к команде успешных руководителей вместе с Erickson International Central Asia & Caucasus.

Авторы: Marcus Buckingham, Ashley Goodall

Источник: Harvard Business Review

Все знают, что нужно развивать стратегическое мышление, но многие не осознают, как это важно для продвижения по карьерной лестнице: демонстрировать эти навыки своему начальству и другим вышестоящим менеджерам.

Демонстрируя навыки стратегического мышления, вы сообщаете начальству, что способны думать самостоятельно и принимать решения, и привнести вклад будущее организации. Вы даете им понять, что принимаете решения не в вакууме, а с учетом того, как они могут затронуть другие подразделения вашей организации и как на них отреагируют во внешнем мире.

Несмотря на то, что все признают необходимость учиться мыслить более стратегически, но развитие этих навыков и их демонстрация — совершенно разные задачи.

• Развитие навыков стратегического мышления требует решения стратегических вопросов, способности обдумывать большое количество информации, любознательности и приобретения опыта, который позволил бы выявлять повторяющиеся модели и находить между ними новые связи. Именно поэтому программы развития потенциала и лидерских навыков сотрудников часто включают ротацию должностей, кросс-функциональные проекты и личное общение с руководителями высшего звена — все это ускоряет развитие стратегического мышления.

• Демонстрация стратегического мышления требует от вас проявить себя маркетологом, специалистом по продажам и инициатором изменений. Чтобы обратить на себя внимание начальника и коллег, вам придется действовать проактивно и много говорить о своих стратегических усилиях, а также брать на себя смелость спорить с другими, предлагать и реализовывать стратегические идеи.

Какие шаги необходимо предпринять, чтобы продемонстрировать свои навыки стратегического мышления?

Выскажите точку зрения

Руководители хотят знать, о чем думают их подчиненные, и оценивают, насколько вы подходите для более высокой должности, отмечая готовность принимать более серьезные решения. Задавая себе вопрос «Известно ли людям мое мнение?», можно отточить способность - демонстрировать этот навык.

Недостаточно просто быть в курсе тенденций на рынке, и заводить новые знакомства, необходимо использовать полученные знания. Попросите не беспокоить вас перед важными встречами, уделите это время подготовке. Потратьте время на то, чтобы объединить свои идеи и видение будущего организации. Когда у нас нет времени собраться с мыслями перед встречей, мы выглядим неподготовленным, менее убедительным, хуже формулируем мысли и делимся знаниями. Всего полчаса один или два раза в неделю позволят вам четко сформулировать точку зрения по важным вопросам.

Более четкое стратегическое видение помогает повысить эффективность и как руководителя. Вы увидите, каких конкретно навыков не хватает вашей команде, чтобы поддержать видение компании, и в будущем ваши дискуссии с партнерами будут выглядеть не как реакция на проблему, а касались будущего, стратегии найма персонала и развития лидерских качеств у членов команды. Демонстрируя, что вы мыслите стратегически в кадровых вопросах, вы наверняка добьетесь того, чтобы руководство заметило вас.

Покажите, что можете предложить инновационные решения и стратегические изменения

Для того чтобы вас считали способным мыслить стратегически, вы также должны демонстрировать, что можете применять знания для реализации новых идей. Независимо от уровня вашей должности вы можете демонстрировать стратегическое мышление, реализуя инновационный проект, благодаря которому станет ясно, что ваши знания шире, чем требуют текущие обязанности.

Направьте свою энергию и приобретенное видение на процесс стратегического планирования. Тогда, рассказывая о проектах и этапах представителям разных подразделений организации, вы продемонстрируете высшему руководству, что способны возглавить стратегическую инициативу, что даст вам больше контроля и позволит выглядеть более уверенно, так как теперь будете не просто реагировать на предложения и проблемы других людей.

Автор: Нина Боуман (Nina A. Bowman) — управляющий партнер в компании Paravis Partners, специализирующейся на коучинге руководителей высшего звена и развитии лидерских качеств.

Источник: Harvard Business Review